时间比原定的晚了近半小时，张瑞敏迈着大步走进会场、落座，接受二十多双眼睛的近距离打量。包括海尔新媒体在内的近二十家媒体一早坐定。这些主编、编辑和记者们，一部分是张瑞敏的老朋友，也有人与这位很少接受采访的企业家首次对话。谁也不知道他会说些什么，没有人率先发问。
张瑞敏首先打开话匣子，开场白很直接：
上午也讲了，海尔这种探索到底行不行，我们也不敢肯定，但是我觉得肯定是个方向。前两年到美国去，到处寻求有没有可以仿照的样板。说实在话，企业过去高速发展，说到底都是有路标的，照着路标走就行。一开始我们学日本企业，后来学美国企业。学日本企业的全面质量管理和事业部制，后来学美国GE的六西格玛，就是这些东西。但是到现在，大型制造企业怎么转型，没有路标了。
我们也找过一些比较好的企业。一个企业是美国晨星，好像基本没有层级制，但是这个企业很小，它做番茄酱，把所有番茄收起来，做完给批发商。受季节影响很大，今年番茄收成好，可能就好。它虽然没有层级，基本是一个没有太大市场的企业。
再一个企业是美国全食超市，全食超市也有将一个个班组变成一个个小团队，但也不是直接面向市场。我也见了IBM的前总裁郭士纳，也谈我们的做法，当时他就说，他在IBM的时候也很想做，但是因为风险太大没有做。所以到现在，我们也没有真正找到可以模仿的对象。
另外，我感到以互联网起家的企业，未必就是互联网架构。安德森（《长尾理论》、《创客》作者）写了很多书，到我们这来演讲，中午和他一起吃饭。他说他现在不写书了，现在做无人机公司，他的竞争对手主要是中国深圳那家。我问他现在公司的组织结构是怎样的，他说还能怎么办，还是和传统企业差不多，也有很多中间层。海尔说要去掉中间层，他的公司还要有，他说不要怎么办？
所以我觉得要有适应互联网时代的组织框架，还真是挺难。我们这么探索，风险也非常大，特别到现在，基本上把墙都拆掉了，下边都变成创业团队了，会不会变得很无序？或者变得非常离散？
另外，中国人总是“上有政策下有对策”，会不会又出来新的和你博弈的办法？本来我们希望和自己博弈，和别人合作，但是中国人做着做着，很有可能又和你博弈了，这个很难说，很难预测吧。
这是1月8日，“海尔互联网模式创新国际研讨会”后的一场媒体见面会。很难定义这是一场媒体采访会，还是一场管理思想的交流。在接下来一个半小时的时间中，围绕着管理和转型问题，大家不断盘问着张瑞敏：你海尔到底要干嘛？
《经济日报》的张曙红提出了第一个问题。这个老记者没来虚招，他问：“创客小微好理解，但海尔会不会在转型过程中丢掉制造业优势？”
张瑞敏回答：
这就是我说的对试错的容忍度问题。我们是会分别对待，创客小微基本是放开了，本来就是增量，从无到有，10个也罢，20个也罢，能成几个算几个。当然尽量叫它成，可是如果不成，不会有什么大的影响。但是转型就比较谨慎，比方说冰箱，一下业绩下来，完了，外界会认为你这个果不好，肯定转型就不对。冰箱涉及整个结构的改变，比较好的、市场竞争力比较强的产品，把它提出来，用小微模式做，其他逐渐比较成熟了再往这边靠。比方说洗衣机搞了个免清洗，现在还成了一个国家标准，就比较有竞争力。这种结构的改变，不会对有太大的影响。
不敢一下放开。一个纯粹的创业公司，现在亏损，但是估值可能很高，亚马逊亏损，估值很高，京东估值也很高。同样的，苏宁利润一下降，人家马上觉得它不行了，这是不一样的。我们的转型难度就在这里，既要变成创业企业，但是利润还不能怎么下降。你看去年利润还可以吧，增长了将近40%。
《财经天下周刊》的李翔一口气问了四个问题，问及转型后的管理半径、大公司的优势取舍、业界对海尔转型的看法，以及海尔为什么选择从组织改革来驱动转型。张瑞敏的回答接近1400个字，几乎是一小篇专栏文章。其中，张瑞敏提到，海尔为什么会去一家叫做红领的服装公司参观学习：
为什么到红领，它其实和我们没有关系，是个做服装的，但是变成一种个性化订制，这种个性化订制是我们很想做的。那套做法肯定不会移植到我这里，但是我们会借鉴。为什么一个做服装的会做到这点。至于其它那些，我们不是集团出面，会叫底下那些小微，你自己觉得可以借鉴谁，都可以借鉴。借鉴不是目的，通过借鉴，主要是要看能不能整合进来社会化的资源。
海尔新媒体向张瑞敏提问：“如何让年轻人跟喜欢海尔？”张瑞敏说：
过去我们也找那些咨询机构，说海尔这个品牌应该怎么样年轻化，但是我觉得现在其实很简单，就是通过我们这个小微也罢，通过别的也罢，必须有网络价值。有网络价值了，肯定是得到他们的喜爱了。
在网上，凌晨还和你交互的那些粉丝肯定不会是老年人，可能三十岁以上的都不大可能。反正我是看不懂，我也搞不懂。现在互联网还真是不大一样。我们有个网站要上线，他们还真是有点互联网的意思，十来天就住在办公室里，晚上把床垫子一放就在那躺着睡觉。他们觉得互联网就是这样，不可能按部就班。我的意思就是这种人他肯定知道那些年轻人，或者那些所谓的粉丝。
也有媒体问：“今天的活动，为什么没有强调海尔三十周年纪念这个主题。”张瑞敏的回复是：
海尔三十年，确实像你说的，没有刻意去庆祝。一开始弄的方案，纪念或什么都取消了，虽然已经三十年，就好像重新的起步一样。为什么？中国往往庆典的副作用非常大，好像功成名就了一样，其实根本不是这样。我们非常淡化关于三十年的问题，等于我们正在进行一种重新的长征，一次重新的起步。今天可以继续继承的就是四个字：自以为非。
整场会议最令人触动时刻，是张瑞敏回答提问时的一段“独白”，他向在场的人讲起一件往事：
转型创业最大的问题，要把原来那些去掉，另外再建。就好比把一艘航空母舰拆掉了，建成很多舰队。原来国内有一个挺有权威的人到我们那去，也是谴责了海尔很多，当然他听了很多社会上的话。说完了以后，我说您是很厉害的，很有名气的，请教请教您一个问题，你说我在海尔里面是干什么的？他说你就是海尔的舵手，我说错。他说那你就是海尔的船长，我说更错。那你这么权威，你怎么能回答不对？其实这也是不对的，我提的问题，答案只有我说的是对的。然后他说，那你说你是什么？他说海尔不就是船？我说对，我说我就是这艘船的设计师，我深知就要把这艘船拆了，重新变成很多小船，这些小船又联合起来成为一个舰队。其实就是这样，这才是做企业最难的。本来亲手辛辛苦苦打造起来的船，现在要亲手把它拆掉，这才是最难的。
“那么，你怎么说服当初跟您一起建造船的人呢？”《博客天下》的汤涌这样问道。张瑞敏说：
我觉得你刚才提这个问题，不存在怎么说服的问题，只存在一个怎么驱动的问题。涉及到他的切身利益，这是说不服的。我们要推行创业小微，今后你这个工资不是根据职位什么来的，而是根据你的创业成果。下面很多人提的第一句话是什么？我的房贷怎么办？这不就很现实吗？现在在这个岗位，比如说每个月给我3万远，拿出1万来还房贷。将来我要创业，是，你说得很好，以后能拿得比现在更多，万一创业不行，我要离开了，房贷谁来管？这不是非常现实吗？现在要给他说服这个问题能行吗？所以我们就是一个驱动平台，在这上面，我就是为了体现你每个人的个人尊严。
所以我还用了庄子的一句话：相濡以沫，不如相忘于江湖。你为什么要守在这？过去说爱厂如家。我是爱厂如家，你也把一切包下来。现在不可能了，谁能够走得快，就走这条路。你觉得自己肯定上不去，那你可以离开。
我那天还问了我们人力的负责人，我担心这么多人出去别出事。后来一问，他们出去都挺好，出去说我在海尔待了多少年，有多少经验，还有很多企业要他。我说这就很好，就怕他出去找不着工作，很麻烦。一定要把他驱动起来，这是最最重要的。
“那么对年轻人怎么看？”这个问题不像管理问题那样让张瑞敏游刃有余。他坦承，不了解年轻人。65岁的张瑞敏打了个比喻，解释说：
对。其实他们要的就是一个空间，有了空间可以充分发挥，不就很好吗？对不对。我怎么和他沟通，其实我觉得就像你看禅宗六祖慧能，很有名的指月的关系。他不识字，有人来请教他。慧能说，你给我念念佛经吧，那人说你不识字，我给你念了有什么用？慧能说，你念字的能力就是手指头，佛经是月亮，你念了我会给你解释清楚的。就是说你为什么一定要当那个指头呢？当然能当也挺好，但是重要的你要有那个可以了解月亮的那种能力。
数十个回合后，看上去时间也差不多了。《消费日报》的焦天宇这时走到他面前，俩人攀谈起来。焦天宇今年72岁，从1985年开始跟踪报道海尔，到今天整好30年。
过了春节，焦天宇就要退休了，小他7岁的张瑞敏，则着手准备进行另一次创业。就在俩人交谈时，会议室不远处的海尔创客大赛2014年度总决赛的会场里，来自海尔的7个创业团队与风险投资达成了投资意向。
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