海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏
战略转型：从线性到非线性
古典管理理论的理论基础是线性的。现在互联网时代是非线性的，原因就是在于我们和用户之间变成了零距离。非线性意味着一切都是动态的，不在于你的掌控当中。
海尔的探索就是战略上的转型，从以企业为中心变成用户为中心，我们提出“人单合一双赢”的战略，人就是创客，把所有的员工变成创客，人人创客；单是用户的体验，把员工的创客创造的价值和用户连接在一起。
组织转型：从科层制到网络化
很多人说现在的企业是不是要把科层制变成扁平化？我认为是错误的，企业不应该变成扁平化，一定要变成网络化，因为全世界的资源都可以获得。美国人有一句话说得很好，你离世界上最远的对手的距离不会超过八分之一秒。全世界都非常近了，你何必一定要形成自己的资源？完全可以利用全球的资源。所以一定要网络化，变成一个自组织来与用户融合。
美国亚马逊的贝索斯提出一个概念，我非常认同，他说一个组织不应该超过八个人。当然也有一个很形象的表述，“两张比萨喂过来的团队就可以”。一个庞大的组织，没有办法管理。
工厂转型：从物理空间的车间到满足用户体验的互联工厂
海尔的实践，从黑灯工厂切入，所谓黑灯工厂就是自动化，但是重要的是必须要有社群与用户交互圈。我们会根据用户提出的要求，专门设计、制造、配送，并且把所有的信息发到用户手机上。
硅谷的理论认为，如果你推出的第一款产品不能使你感到脸红，那么你推出的就太晚了。只要有人需要你就要推出去，再根据需求去迭代改进。
市场转型：从单边市场到双边市场
过去我们就是单边市场，你交钱，我交货，是交易平台。但是现在一定要变成双边市场，是交互平台。一边是大量的消费者，一边是无数的厂家，变成一个生态系统。双边市场一定要有第三方付费。
海尔的实践，从电器变成“网器”，从“网器”变成“网站”。所有的电器，不仅能连上网，还一定要变成“网站”。“网站”意味着用户圈，用户进行交互。它的目标是要颠覆传统经济的规律。传统规律就是边际效益一定是递减的，而网站很有可能做到边际效益递增。因为我们生产的产品，随着产量、竞争对手的增加，边际效益都是递减的，一定会从九块变成七块。但是如果从用户获得收益，第三方收益，会产生边际效益递增。
客户转型：从CRM到VRM
CRM企业管理客户关系，VRM就是供应商管理企业。现在在电商时代很明确，企业都有求于用户，用户没有点击你就什么都不是，企业来就要从以名牌为目标，变成以平台为目标。在传统时代，谁是名牌谁就可以得到溢价的收入，要么是名牌企业，要么一定是名牌企业的代工企业，但是在互联网时代很有可能出现你要么拥有平台，要么被平台拥有。
我认为电商后面一定有后电商平台，互联网的发展就是这样，一开始是桌面互联网，解决的是信息不对称的问题，移动互联网解决的是速度问题，后面是后电商时代，就是场景商务。今后一定是站在你的角度去满足你，是社群经济平台。
人单合一的模式，按西方人可以理解的，我们要做的就是一个沙拉式的融合多元文化的体系。沙拉里面有各种各样的蔬菜，但是有一个统一的，就是沙拉酱。我们的沙拉酱就是“人单合一”。
价值标准转型：从损益表到共赢增值表
原来的价值标准一定创造在企业内部，但是现在的企业价值一定产生在企业外部，哪个企业有最大的价值的资源一定赢。
损益表是全世界都在用的，把收入减去成本和费用就是利润，但是这只是产品价值。
后来我们做顾客价值表。损益表是权责发生制，物权转移了，就可以算利润。比如商场提走100万货，一台都没卖出去，但作为生产方已经可以计算收入。但是顾客价值表，一定要卖到顾客手里去，如果没有实现收付是不算的。
最后我们要变成共赢增值表，用户在这儿买了一个产品、做了交互一次不能创造终生价值，只有用户觉得这个平台可以满足用户要求，才算创造价值。
美国《连线》杂志的前总编凯文·凯利在《失控》中有一句名言“均衡即死亡”。不要企图把企业变成均衡的，每天循规蹈矩的，这是不可能的。在互联网时代，企业一定应该在混沌的边缘，在不均衡的状态下去追求最好的转型，成为互联网时代的企业。（来源：青岛日报）
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